Quyết định của Anh Chị đang nằm trên giấy?
Biết phải làm gì mà vẫn không làm, đó là căn bệnh phổ biến nhất trong phòng họp, và cách chữa không phải là họp thêm.
Quyết định nằm yên trên giấy vì thiếu ba thứ: một người chủ duy nhất cho mỗi việc, một hạn cụ thể có thể kiểm tra được, và một nhịp rà soát định kỳ. Gắn đủ ba thứ đó ngay trong phòng trước khi ai ra về, quyết định mới có chân để đi. Biên bản đẹp và cuộc họp hay không thay được hành động.
- quyet dinh lon nhieu buoc: can nguoi chu cong han cong nhip kiem tra va mot nguoi giu nhip chung
- quyet dinh mot buoc gon: chi can nguoi chu va han, khong can bo may theo doi nang
- khi doi hay quen: cai viec ra lai vao dau moi cuoc hop dinh ky de tao thoi quen chiu trach nhiem
- chot xong khong giao ai cu the, ai cung tuong nguoi khac lam
- dat han mo ho kieu som hoac quy nay nen khong bao gio toi han
Nhiều tổ chức không thiếu quyết định tốt, họ thiếu quyết định được thực thi. Jeffrey Pfeffer và Robert Sutton gọi đây là khoảng cách biết và làm (knowing-doing gap): tổ chức biết rõ phải làm gì, thậm chí đã họp và đã chốt, nhưng vẫn không làm. Căn nguyên không phải thiếu thông tin mà thiếu cơ chế chuyển quyết định thành hành động.
Tại sao quyết định không chạy
Pfeffer và Sutton chỉ ra một cái bẫy rất phổ biến: nói hay thay cho làm (smart talk trap). Tổ chức dùng kế hoạch, biên bản, báo cáo và buổi trình bày như thể hoàn thành những thứ đó đã là tiến độ. Thực ra đó chỉ là lời nói về việc, không phải bản thân việc.
Bên cạnh đó, nỗi sợ nuôi khoảng cách này lớn thêm. Khi ai đó lo ngại thất bại, lo ngại bị phán xét, hoặc không thấy rõ mình được lợi gì từ việc thực thi, họ sẽ ẩn vào các cuộc thảo luận tiếp theo thay vì bắt tay làm. Cạnh tranh nội bộ cũng có tác dụng tương tự: khi lợi ích các bên xung đột, thực thi bị trì hoãn như một cách né trách nhiệm.
Ba thứ cần gắn vào mỗi quyết định
Theo chuẩn thực hành action items (hạng mục hành động) trong quản lý cuộc họp, mỗi quyết định cần đủ ba yếu tố trước khi ai ra về:
- Một người chủ duy nhất. Không phải nhóm, không phải phòng ban, mà là một người được nêu tên cụ thể. Khi nhiều người cùng chịu trách nhiệm, thực tế là không ai chịu.
- Một hạn có thể kiểm tra. Ngày cụ thể, không phải "quý này" hay "sớm". Kèm theo hạn là tiêu chí biết việc đã xong, ví dụ: gửi bản thảo, cập nhật vào bảng theo dõi, hay xác nhận với khách.
- Một nhịp kiểm tra định kỳ. Dành thời gian đầu cuộc họp kế tiếp để rà lại việc kỳ trước. Đây không phải màn phán xét, mà là cơ hội phát hiện vướng mắc trước khi chúng thành sự cố.
Thiếu một trong ba, quyết định sẽ lạnh dần sau vài ngày.
Khi nào cần bộ máy theo dõi, khi nào không
Quyết định lớn, nhiều bước: cần người chủ cho từng bước, hạn cho từng bước, nhịp kiểm tra và thêm một người giữ nhịp chung, người không làm việc nhưng nhớ ai đang làm gì và khi nào cần xong. Không có người giữ nhịp, các mảnh dễ rơi vào khoảng trống giữa người này và người kia.
Quyết định một bước gọn: chỉ cần người chủ và hạn. Không cần bộ máy nặng, chỉ cần chắc rằng người đó hiểu và đồng ý, không phải chỉ gật đầu trong phòng rồi quên sau khi ra cửa.
Lỗi thường gặp sau buổi chốt
- Chốt xong không giao ai cụ thể, ai cũng tưởng người khác đang làm.
- Đặt hạn mơ hồ nên không bao giờ thật sự đến hạn.
- Coi việc viết biên bản là đã xong việc, nhầm lẫn giữa ghi chép và hành động.
- Không có nhịp kiểm tra, ba tháng sau mới phát hiện chưa ai động vào.
- Người chủ không được hỏi ý kiến trước khi bị giao, nên không thật sự cam kết.
Quyết định do nhóm cùng sở hữu tạo động lực thực thi khác hẳn quyết định áp từ trên xuống mà không ai thấy mình chịu trách nhiệm.
Sam Kaner, Facilitator's Guide to Participatory Decision-Making
Góc nhìn của Sinh Vũ
Sinh Vũ không dừng ở biên bản. Trong các dự án đồng hành, hạng mục theo dõi thực thi là phần cốt lõi, không phải phần thêm vào. Biên bản quyết định của Sinh Vũ ghi rõ bước đi tiếp theo cho từng người phụ trách, biến quyết định thành việc có tên, có hạn, có chủ.
Với Sinh Vũ, một buổi workshop chưa xong ở lúc chốt. Nó xong khi quyết định bắt đầu chạy trong tổ chức. Điểm kết thúc không phải lúc mọi người ra về mà là lúc người đầu tiên bắt đầu làm việc đầu tiên.
Anh Chị không cần hệ thống phức tạp để bắt đầu. Chỉ cần thống nhất ngay trong phòng: ai làm, xong khi nào, và ai sẽ hỏi lại sau một tuần. Ba câu hỏi đó, hỏi đủ và ghi xuống, đã tốt hơn phần lớn biên bản dày hiện nay.
Checklist quyết định
Chủ đề: Làm sao để quyết định được thực thi chứ không nằm trên giấy. Cẩm nang Sinh Vũ, sinhvu.com
Bấm chọn từng mục Anh / Chị thấy đúng, rồi bấm in hoặc lưu thành PDF để mang theo.
Nếu Anh / Chị đánh dấu phần lớn ở nhóm dấu hiệu trên, đây là lúc nên trao đổi kỹ hơn. Sinh Vũ có thể cùng Anh / Chị soi lại và đề xuất hướng đi.
Nguồn tham khảo
Pfeffer & Sutton, The Knowing-Doing Gap. Sam Kaner, Facilitator's Guide to Participatory Decision-Making (Community At Work). Chuẩn thực hành action items cuộc họp (Convene). Kinh nghiệm thực hành Sinh Vũ trong các dự án đồng hành thực thi.
Câu hỏi thường gặp
Giao cho cả nhóm cùng chịu trách nhiệm có được không?
Không hiệu quả. Khi nhiều người cùng chịu trách nhiệm một việc, thực tế là không ai chịu. Hãy chỉ định đúng một người chủ, những người còn lại có thể hỗ trợ nhưng người chủ là người duy nhất phải báo cáo kết quả.
Hạn đặt thế nào mới không bị bỏ qua?
Hạn phải là ngày cụ thể, không phải quý này hay sớm. Kèm theo hạn là tiêu chí biết việc đã xong: nộp file, gửi email xác nhận, hay cập nhật vào bảng theo dõi chung. Không có tiêu chí xong thì hạn chỉ là ngày trên lịch, không phải cam kết.
Không có người giữ nhịp kiểm tra thì làm sao?
Cài việc rà lại vào đầu mỗi cuộc họp định kỳ đã có sẵn. Dành mười lăm phút đầu để điểm lại việc từ kỳ trước trước khi bàn việc mới. Thói quen này không cần thêm cuộc họp, chỉ cần kỷ luật giữ thứ tự.